Het Nieuwe Werken is Flexibel Werken. Toch? Bij Ymere ervaren we dat in levende lijve tijdens de afgelopen Heterdaadsessie. En ik moet zeggen: de deelnemers tonen zich eveneens flexibel. Het programma pakt anders uit dan verwacht, maar de positieve sfeer lijdt er niet onder. Tijdens de borrel, 1 op 1, komen de kritische reacties wel los. En toch zet Ymere een inspirerende sessie neer, met de nodige leerpunten. Wat waarschijnlijk de meeste betrokkenen zal bijblijven is de boeiende les in vertrouwen en openheid. In de rechterkolom staat de kritische noot, hieronder het inhoudelijke verslag. En vergeet het fotoverslag en de presentaties niet.

Het Nieuwe Werken - maar dan echt!

Informatiemanager Arjan van Dijk, onze gastheer, kwam enkele jaren terug uit de interim-management wereld in de stoffige, traditionele wereld van de woningcorporaties. In de woorden van dagvoorzitter Simon moet hij door veel collega’s ervaren zijn als een alien, een clown zelfs, met voor hun doen hele wonderlijke ideeën waarmee hij de zaak flink opschudde. (Bij de afronding van de sessie krijgt Arjan dan ook symbolisch een clown van chocolade uitgereikt ;-)

En zo heeft Arjan behoorlijk zijn stempel gedrukt en onder meer een frisse wind laten waaien door ICT, niet alleen binnen Ymere maar ook elders in de corporatiewereld. Producten als SAP en SharePoint kwamen binnen in het traditionele bolwerk van specialistische leveranciers en werden leidend. Het Nieuwe Werken (HNW) werd geïntroduceerd, om te beginnen in het hoofdkantoor, de overige 14 vestigingen en 1200 medewerkers volgen. En meteen in zijn presentatie maakt Arjan één ding duidelijk: ICT is maar één van de succesfactoren voor HNW.

Dat merk je al direct bij binnenkomst van het pand: de entree is ruim en fris. Dat is ook hoe Ymere zich wil neerzetten. Ja, huisvesting is een tweede sleutelfactor. Het pand is dan ook opmerkelijk ingericht zoals later in de rondleiding blijkt. De structuur van de eeuwenoude pakhuizen aan het IJ is in tact gebleven, maar het interieur is modern en vrolijk, met de nodige stoffering voor geluidsdemping en diverse soorten meubilair: van afgeschermde werkhoekjes tot open Meet & Greet ruimtes en van de bekende lockers tot... gemeenschappelijke kasten (ja, ja).

De drie andere succesfactoren zijn organisatorisch van aard: HR, Management, Cultuur & Leiderschap. En ook - juist - daar is veel veranderd, aldus Arjan. Hoe vertel je een hiërarchisch ingestelde manager dat hij geen eigen kantoor meer heeft, niet meer zijn medewerkers ‘s ochtends binnen ziet komen en taken moet geven op basis van haalbaarheid van doelen binnen een bepaalde termijn (ongeacht hoe en waar die medewerker ze uitvoert)? Maar ook dat hij per individu een eigen manier van aansturen moet ontwikkelen en moet checken of alles goed gaat. Immers: de ene mens heeft meer moeite met vrijheid en gebrek aan structuur dan de andere. Dat is heftig. Sommige managers elders in het land waren blij met de financiële crisis: dan blijft dat Nieuwe Werken nog even beperkt tot het hoofdkantoor. Maar nee... de olievlek verspreidt zich, als onderdeel van de ondernemingsstrategie “Met ziel en zakelijkheid”.

Overigens: weerstand bij het management is niet te voorkomen. Er zijn altijd ‘Jamaarwanters’, zoals Arjan ze noemt. Om die de wind uit de zeilen te nemen verspreidde hij een boekje met 50 bekende dwarsliggers en de oproep om in elk geval met een origineel argument te komen.

Wat Ymere voorstaat is BIOS: betrokken, inspirerend, ondernemend en samenwerkend opereren. En: goed werkgeverschap en zelfleiderschap. Dat zelfleiderschap geldt per individu. Je bepaalt zelf of je na een late avond de volgende dag in bed blijft, mits je het werk bijvoorbeeld in het weekend maar afmaakt. Overwerk (en de toeslag daarvoor) bestaat dus niet meer. Er is alleen overwerk als een project meer uren vergt dan in een werkweek passen. Een van de consequenties van deze aanpak: Je komt nooit ‘te laat’ en gaat nooit ‘te vroeg’ weg. Als je werk maar af komt. Investeren in een thuiswerkplek is er ook niet meer bij voor Ymere. Thuiswerken is optioneel. Niemand moet thuiswerken. Dus je bent volledig zelf verantwoordelijk voor de keuze op welke plek je werkt, of je voldoende rustpauzes neemt, veel uren op een dag maakt etc. En je wordt wel degelijk op kantoor verwacht: sowieso voor alle afspraken met anderen, maar ook 2-3 dagen per week. Er moet tenslotte wel een band met collega’s en Ymere als bedrijf blijven.

Was er ooit sprake van een 5 x 8 urige werkweek, per saldo is dat nu 7 x 24. Maar... elkaar na elf uur ‘s avonds bellen is niet de bedoeling, tenzij dat bijvoorbeeld per mail is afgesproken. En sommige functies zijn minder flexibel qua tijden en lokatie. Een secretariaat of helpdesk bijvoorbeeld moet wel bereikbaar zijn en bij voorkeur op een vaste plek.

Vertrouwen en openheid

Kernbegrippen: openheid en vertrouwen. Vertrouwen betekent afzien van ‘control’. Oftewel: de ander de gelegenheid geven om te doen wat er gedaan moet worden in het vertrouwen dat er geen misbruik van wordt gemaakt. Productiviteit en output zijn onverminderd belangrijk (eigenlijk zelfs meer), maar... toon als manager vooral respect voor het individu waardoor die zich betrokken kan voelen bij het eigen werk en uitgedaagd wordt om te innoveren. En dat in een inspirerende, flexibele werkomgeving waarbinnen elkaar ontmoeten en open samenwerking centraal staan.

Ja, ja... de nieuwe leider opereert dus situationeel, coachend, individueel en ontwikkelingsgericht. En is open en geeft vertrouwen. En moet goed kunnen inschatten welk werk en hoeveel tijd een klus kost. Niet mis. Geen wonder dat Arjan nadrukkelijk zei: de overgang kost minstens 2 jaar. Het heeft diverse sessies gevergd om het management op dit spoor te krijgen. Maar hoe het ook zij, zoals blijkt uit de kritische noot hier rechts naast: het zit wel in het DNA van Ymere inmiddels, dat geven van vertrouwen en die openheid. In deze harde maatschappij is het een bijzonder prettige ervaring als je zo wordt bejegend. Je groeit er een stukje van en hebt de neiging ook respectvol en open terug te zijn. Het opmerkelijke is dat openheid niet pijnlijk hoeft te zijn, ook als het kritisch overkomt, het is gewoon een constructieve manier van leren en samenwerken.

Overigens: ook bij Ymere kan niet iedereen het vertrouwen aan. Dan versterkt de noodzaak van individuele aansturing. Last-minute smoesjes worden onmogelijk als je afspreekt dat vertragingen bijvoorbeeld een week tevoren worden gemeld. Recidivisten hou je een tijdje wat meer onder je hoede als manager. En... er is een bonusstructuur met een maximale eindejaarsbeloning van 8%. De targets zijn nu voor 50% gekoppeld aan bedrijfsdoelen en 50% aan afdelingsdoelen, maar naar verwachting komen daar over twee jaar ook individuele doelen bij, zoals persoonlijke ontwikkeling.

Resultaten? Ziekteverzuim van 5 naar 2,1%. Ymere aantrekkelijker op de arbeidsmarkt. Meer sturing op resultaat. En: prettiger werken.

Kennisverloop

Eén van de grondgedachten: zorg dat de medewerker zich kan ontwikkelen. En heb geen illusie dat hij langer dan 5 jaar blijft, vooral de generatie X/Y van 25/30 jaar, de Einsteiners. Langer hou je die niet geïnspireerd. Zorg dat hij of zij een goede overstap maakt naar een andere baan en ambassadeur van Ymere is. Een concurrentiebeding veroorzaakt het tegenovergestelde.

En ja... als die medewerker dan vertrekt - en vooral met een Einsteiner kan dat relatief snel zijn - loopt die kennis dan ook weg? Voor zover het gaat om informatie die gekoppeld is aan bijvoorbeeld panden, huurders, zaken is die opgeslagen, net als de gebruikelijke documenten. De unieke kennis in hoofden is een ander geval. Die gaat met de persoon mee. Arjan is daar laconiek over: Wees daar niet bang voor. Er zullen af en toe gaps ontstaan. En: werk toe naar een goede overdracht. Hoe opener de relatie, hoe groter de kans dat je tevoren weet dat iemand gaat vertrekken en hoe meer mogelijkheden om een opvolger in te werken.

DIM-Beleid

En hoe past DIM - Documentair Informatiemanagement - in dit plaatje? Ook daar was en is een hele ontwikkelfase nodig vanuit de oude bureaucratie naar het nieuwe werken. In 2010 is daarvoor nieuw beleid ontwikkeld. Uit de uitnodiging voor de sessie was op te maken dat het beleid nog pril is en de uitvoering nog maar net begonnen, tijdens de sessie blijkt dat laatste niet te kloppen: de uitvoering is nog niet gestart (zie de kolom hiernaast). Maar... dat maakt het beleid zelf nog niet minder interessant.

Dit gedeelte van het verslag volgt. Het wacht nog op de presentatiesheets over het beleid.